《菜根譚》第02卷 《當念積累之難 常思傾覆之易》古文翻譯

第二卷 當念積累之難 常思傾覆之易

【原文】
問祖宗之德澤,吾身所享者是,當念其積累之難;問子孫之福祉,吾身所貽者是,要思其傾覆之易。

【譯文】
假如要問我們的祖先是否有給我們留下恩德,就要看看我們現在生活所享受的程度是否高,假如確實高,那就算祖先所累積下的恩德,我們就要感謝祖先當年留下這些德澤的不易;假如我們要問我們的子孫將來是否能生活幸福,就必須先看看自己給子孫留下的德澤究竟有多少,假如我們給子孫留下的恩惠很少,就要想到子孫勢將無法守成而容易使家業衰敗。

【解說】
傳統是我們必須尊重繼承的東西,它是我們賴以生存的基礎,「文明的所有恩惠,甚至還有我們的存在本身,都以我們樂意承受傳統的重負為基礎」。由祖上傳承下來的基業,稍有不慎,就會毀於一旦,我們必須要像愛護自己的眼睛那樣,維護傳統。人類正是這樣靠一代一代地積累,一代一代地傳遞,才得以綿延不絕。

【例解】
急功又近利 燕軍遭慘敗
周赧王三十一年(公元前284年),燕國大舉伐齊。燕軍大將樂毅率軍所向披靡,連克70餘城。齊國只剩下莒(今山東莒縣)、即墨兩城,面臨破國之災。樂毅用右、前軍圍莒,以左、後圍即墨。此時齊湣王被殺,子法章繼位於莒,齊國據莒、即墨兩城固守,燕軍久攻不克。樂毅遂撤軍至兩城外九里處築壘,準備與齊軍作長期對峙。
即墨被圍不久,守將貿然出擊,被燕軍擊殺。任過臨淄市掾的田單正在即墨,他有一定的軍事指揮才能,且威望很高,即墨軍民共推田單為將。即墨地處富饒的膠東,「三里之城,五里之廓」,為齊國的大城邑。為了挽救危局,田單集結士卒7000餘人加以整頓、擴充,並整修城堡,動員一切力量作好防禦準備,他「坐則強蕢(紡織草器),立則仗鍤(鍬)」,深得人心。就這樣,即墨與莒兩城硬是在燕軍的包圍圈中熬過了三個年頭。
公元前279年,十分信任樂毅的燕昭王去世,其子立,即燕惠王。惠王當年還是太子的時候,就對樂毅有成見,田單掌握了這一情況,便派出間諜進入燕國散佈謠言,說:「齊王已死,燕軍還不能攻佔齊國的最後兩座城堡,是什麼原因呢?就是因為樂毅與燕國的新王有矛盾,他怕自己遭誅而不敢歸燕國,以攻齊為名,控制住軍隊想當齊王,現在齊國的百姓還沒有都歸順他。所以樂毅故意慢慢地攻打即墨,以待時機稱王。齊國人現在已經不害怕樂毅了,最害怕的是燕國又換其他將領來。」燕王本來就與樂毅有隙。又見樂毅三年沒有攻下即墨和莒,早就懷疑樂毅另有圖謀,一聽到齊人傳來的這些流言,便信以為真,立即派將軍騎劫取代了樂毅,並召樂毅回國。樂毅明白燕王的用心,自知返國後難免殺(版 權 所有fanyi.cool 古文翻譯庫)身之禍,便投奔了趙國。騎劫一來,樂毅一逃。「燕將士由是憤惋不和。」
騎劫上任,不管三七二十一就指揮燕軍強攻莒和即墨,仍然不能得手。田單知道騎劫有勇無謀,不足為敵,但即墨被圍年久,城內軍民人心未定,還不具備反攻的條件,於是採取一系列的措施,假手燕軍來激發齊國軍民的鬥志。他派人揚言:「吾唯懼燕軍之劓(割鼻子)所得齊卒,置之前行,與我戰。即墨敗矣!」騎劫強攻即墨與莒不下,正想採用恐嚇手段來打擊齊軍的士氣,苦於沒有什麼好的辦法,他一聽到齊人散佈的這個消息,十分高興,立即命令部下將投降過來的齊軍士卒的鼻子全部割掉。又將這些降卒排列在陣前讓即墨守軍觀看。即墨城中的軍民看到燕軍如此殘酷地對待俘虜,人人憤怒不已,堅定了固守城池的決心。田單沒有就此罷休,又派間諜四出散佈流言,說:「吾懼燕人掘吾城外塚墓,(侮辱)先人,可為寒心!」騎劫聞訊,覺得這辦法妙不可言。更可以震撼齊人,打擊他們的信心,便又令部下「盡掘塚墓,燒死人」。城中齊人從城頭上遠遠望見燕軍這種喪盡天良的暴行,無不痛心疾首,號啕大哭,全體軍民怒增十倍,人人義憤填膺,一致要求主將立即出城與燕軍拚個魚死網破。田單見狀,心中暗喜,知道自己的軍隊可以殺敵報仇了。田單進而又採取了一系列麻痺燕軍的措施:命令精壯士卒伏於城內,而由老弱、婦女登城守備,使燕軍以為城中齊軍已損失得差不多了,不得不用老弱、婦女來守城;遣使面見騎劫,表示齊軍願意投降;又派人從民間收集了黃金千鎰,令即墨富豪悄悄地贈送給燕軍將領,請求他們待齊軍投降後,「願無虜掠吾族家」。燕軍見即墨即將投降,興高采烈,個個大喜過望。
就在燕軍翹首等待齊軍出降之際,齊軍正在加緊進行戰鬥準備。田單令部隊盡收城中千餘頭牛,披上一件件畫有五彩龍紋的外衣,在牛角上綁上了鋒利的尖刀,尾巴上紮著浸透油脂的蘆葦,又在城牆根部挖好幾十個洞穴。作好一切準備後,田單選擇了一個夜間,下令點燃牛尾巴上的蘆葦,牛疼痛不已,從洞穴中狂奔而出,直撲燕軍營壘,齊軍5000多名精壯勇士緊隨牛後衝殺。全城的軍民都敲打著各種銅器,聲音震天動地。尚在睡夢中的燕軍將士突然被震耳欲聾的聲響驚醒,又看到一團團火球在急速滾來,夾雜著五顏六色,又帶著鋼刀,搞不清這是何物,不禁張慌失措,紛紛奪路逃命。慌亂中燕軍互相踐踏,齊軍的精兵猛卒又掩殺過來,燕軍徹底潰敗,騎劫也在混亂中被殺。田單奇襲得手,便縱軍乘勝追擊,燕軍兵敗如山倒,一發而不可收拾,所佔70餘城,悉數被齊軍收復。

一心好高遠 最終陷泥潭
柯維特折扣百貨連鎖店的創始人福卡夫,從1948年開始經營某郊區一小行李箱店,靠薄利多銷的經營原則,1965年其銷售額已達7億美元。福卡夫因此被哈佛大學著名教授MaNair推崇為全美最偉大的6位企業家之一。然而,幾年之後柯維特的經營狀況發生了戲劇性的變化,MaNair不得不收回他對福卡夫的讚譽。
福卡夫最早在父親的商店裡工作,工作中對其父較高利潤的價格主張不以為然。他認為,如果每一次交易時,只賺取較少的利潤,而使銷售量大幅度增長,而最終一定能獲得更高的總利潤。
按照此主張,福卡夫在曼哈頓島的一個小巷裡獨立經營一家店舖,命名為E.J.Korvetle(柯維特),起初只經營行李箱,很快又增加了鋼筆及照相器材等品種。剛開始營業時,柯維特的所有商品以批發價再加10美元毛利的價格出售,這在其他商店是絕無僅有的。在這種情況下,柯維特的顧客多了起來,年銷售額達100萬美元。1951年底,他將店面遷移到大街,並開設了一家分店,1953年時其銷售額已達970萬美元。
1950—1960年,是柯維特連鎖公司走向輝煌的10年,公司銷售額由550萬美元增加到1.5億美元,成為當時美國零售業發展速度最快的公司。1960年初,幾乎每隔7個星期便有一家大的分店開業。柯維特因此在美國名聲大噪。
柯維特連鎖公司以其獨特的經營之道在美國掀起了一場「折扣革命」,其所以能夠成功主要靠兩條:一是薄利多銷的經營原則。柯維特連鎖店的商品價格比百貨商店的價格要低40%,這種低價策略受到越來越多的消費者的接受和喜愛。二是「精兵簡政」的銷售方式,柯維特連鎖店的營業設施非常簡單。沒有裝飾考究的店面,也沒有設備先進的貨架。同時,採用顧客自我服務式的銷售方法來減少僱員的薪金費用。除此之外,為了增加存貨周轉率和投資報酬率,柯維特連鎖店在供貨品種上只提供少數銷路最好的產品款式和尺寸,對銷路不佳的品種則不斷加以削減。由於採取了以上策略,柯維特保持了較低的營業成本,從而保證低價策略得以順利實施。
關於連鎖店規模的擴展問題,柯維特公司的創始人福卡夫有自己的觀點。他認為,當同一大都市內有三四家分店時,其廣告費、倉儲、服務及其他費用可以被共同享用,這樣每家分店分攤的費用就很低,同時,也可以通過較多的分店和共同的廣告促銷來吸引較多的顧客。所以,連鎖店的發展應該是集中於某一城市設立若干分店使其飽和,而不是全國各地分散地設立分店。按照這種觀念,柯維特公司於1966年在紐約設有10家分店;在費城設有5家分店;在華盛頓設有4家分店;在底特律設有3家分店;在聖路易設有2家分店。到1966年,柯維特公司不論從店舖規模上看,還是從銷售額上看,都已在美國獨佔鰲頭。
事實上,到1966年時,柯維特的成長業績已只是表面的輝煌。1962年至1966年四年間,柯維特公司的店舖數量及銷售量增加了三倍,這種過速發展,已使柯維特公司出現了嚴重的消化不良,各種隱患相繼暴露出來。
管理失控。由於連鎖的分店的數目增長過快,使福卡夫無法抽出時間去照顧新店,因此,新店的許多關鍵性決策都未能在福卡夫的指導與控制下制定,特別是當分店拓展到芝加哥、底特律、聖路易時,受地理位置的影響,福卡夫更是無法親臨指揮,也無法與分店保持密切的聯繫。同時,由於不斷地增設分店,分店的經理的人選也是令人頭疼的問題,總部沒有足夠的時間去挑選合適的人,因此,管理人才出現嚴重不足。由於以上原因,除紐約以外,其他各地區的利潤額一直在下降。
商品結構失策。柯維特最初以經營電冰箱、相機等硬性商品為主,但是,經不住高額利潤的誘感,柯維特也同其他折扣店一樣,經營起服裝等軟性商品和流行性商品。儘管這類商品能獲得較好的毛利潤,但是,由於缺乏經驗,造成大量庫存,使柯維特承擔了很大損失。
其次,食品類商品也使柯維特頗受困擾。1961年柯維特僅有兩家超級市場,但後來一直拓展到22家超市。柯維特連鎖公司認為,消費者每週都要有一次大量購買貨物的行動,如果在折扣商店旁邊設立超級市場,一定能有較多的且穩定的顧客。然而,由於建店時未有統一的、較完善的配送中心作保障,各超市為防止缺貨就必須多備貨,結果,導致庫存增加,周轉率降低。再加上來自其他超市的競爭,至1964年,只此一項損失已達1200萬美元,柯維特不得不向外求助。
形象錯位。自從增加軟性商店經營後,柯維特一改過去價格低廉的特色,推出高價位的商品,其價格加成由原來的8%升至1965年的33%,隨著商品和服務的升級,柯維特百貨折扣連鎖店已脫離了「折扣商店」的軌道,踏入傳統零售店的行列。由於這種市場定位的改變,使往日那些喜歡討價還價的顧客掉頭而去,柯維特公司因此失去了許多顧客。
由於以上各種原因,至1966年,柯維特的經營狀況呈現危機,1965年下半年的銷售量雖比上年同期增長10%,但利潤盈餘卻由1663.4萬美元下降到1387.7萬美元。同時,還有許多其他的問題,如赤字已由1965年的112.4萬美元增加到1966年的445.2萬美元。在此情況下,1966年9月25日,柯維特折扣百貨連鎖終於被美國Spartans公司合併。儘管Spartans公司1965年僅有3.75億美元的銷售額,而柯維特同年卻有7.19億美元的銷售額,但柯維特還是被比它規模小得多的公司合併了。此後,柯維特的控制權又幾度的轉移,但不幸的是,這一切都未能使柯維特東山再起。
柯維特無可挽回地衰敗了。導致柯維特衰落的原因,既有內在因素,也有外界因素,當然,主要還在於內在因素。通過總結柯維特經營失敗的教訓,會給同業者帶來深刻的啟迪:
連鎖店的成長速度不能過快。事實上,這個問題絕不僅僅是柯維特一家連鎖店的問題。在許多連鎖店的發展過程中,都曾犯過同樣的錯誤,有過同樣的教訓,只不過柯維特公司的發展速度遠遠超過其他同業者,最終把自己推向絕境。
一般來講,連鎖店的擴展速度不能過快,因為與獨立店相比,連鎖店的特點就是店舖多、攤子大,需要有較強的組織水平的控制能力,如果在成長的能力尚未完全成熟之前,便急於擴充分店,必然導致下列結果:
人才短缺。連鎖經營是一種先進的經營方式,對經營管理人員的要求水準較高。如果成長過快,就會迫使公司降低用人標準,同時也無精力去訓練每一管理所需要的人才,因而使每一管理層的人員都無法做好自已的工作,這樣,勢必造成管理效率不高,或出現管理上的混亂。
溝通脫節。當公司成長過快時,新的店舖越開越多,地理上的涵蓋範圍越來越大,各分店與公司總部的溝通越來越困難。這時,如果公司有一套較為完善、先進的控制系統,尚能及時把握各分店的經營動向,對其經營管理施加直接控制,然而,柯維特一直到1960年中期尚無這種應有的管理控制系統,而這時分店的數目卻在不斷增加,最終必然導致管理失控。
缺乏科學規劃,導致新店搶走了老店的顧客。當連鎖店成長過速時,致使公司總部沒有時間和精力去認真分析、考察某一地區市場的需求規模,因而很容易發生在該地區重複上馬新店的現象。如果該市場的消費規模沒有隨分店增加而有所擴大的話,那麼,結果只能是新店搶走了老店的生意,在總體效益上並不會有所增加,而且還會由於分店增加,各項費用支出增加而導致效益水平下降。
經營新的商品種類要慎重,不論是傳統的零售店,還是連鎖店,在擴大其經營範圍時,都必須持小心謹慎的態度,不能為追求時尚和高額利潤而輕易改變自己現有的商品結構。從理論上講,每個連鎖店採用什麼樣的商品結構,沒有一定之規,而且也確實應隨著消費需求的變化而不斷加以調整,但是,當增加新的營業品種時,必須考慮以下因素:
商品的需求狀況。要增加的商品在市場上的需求量是否有一定潛力,並且本店是否有能力去開發這些潛力。
企業的經營能力。從現有的設備、人力、管理經驗等方面看,本店是否有能力去經營新增加的商品,並能獲得較佳的效益。
競爭者的情況。分析目前該商品的其他供應者的實力,權衡自己是否是其對手。
該商品與本店的市場定位關係。分析要增加的商品種類與企業的市場形象是否和諧,增加後,該商品是否會改變企業原來較成功的市場定位。經過對以上各因素仔細分析,並確定自己有競爭成勢時,企業才可考慮增加該商品的經營。
柯維特的教訓就在於:在軟性商品的經營上毫無經驗,而同行業中凱馬特折扣連鎖店卻經驗豐富;在食品經營上沒有後勤保障,麗其他超級市場卻有有利的配送系統。柯維特在毫無競爭優勢的情況下卻貿然闖入這些領域,最終必然會慘遭失敗。同時,高價位的軟性商店也與柯維特歷來的低價形象不符。
不能輕易改變自己的市場定位。一個連鎖店的市場定位,決定著該店目標市場規模的大小。一般來講,商店的商場定位越接近大眾化,其目標市場的消費者數量越多,相反,則越小。只有當一個企業覺得自己的市場定位出現偏差,以致達不到應有的經濟效益時,才會考慮去改變這種定位。而如果現有的市場定位比較正確,企業已經擁有一些數目可觀的特定顧客,就應當保持這種定位,而不可輕易改變。因為培養新的顧客比維持老顧客需要花費更多的精力,同時,企業的市場定位飄忽不定,也有損於企業的整體形象。