第二卷 當念積累之難 常思傾覆之易
【原文】
問祖宗之德澤，吾身所享者是，當念其積累之難；問子孫之福祉，吾身所貽者是，要思其傾覆之易。
【譯文】
假如要問我們的祖先是否有給我們留下恩德，就要看看我們現在生活所享受的程度是否高，假如確實高，那就算祖先所累積下的恩德，我們就要感謝祖先當年留下這些德澤的不易；假如我們要問我們的子孫將來是否能生活幸福，就必須先看看自己給子孫留下的德澤究竟有多少，假如我們給子孫留下的恩惠很少，就要想到子孫勢將無法守成而容易使家業衰敗。
【解說】
傳統是我們必須尊重繼承的東西，它是我們賴以生存的基礎，「文明的所有恩惠，甚至還有我們的存在本身，都以我們樂意承受傳統的重負為基礎」。由祖上傳承下來的基業，稍有不慎，就會毀於一旦，我們必須要像愛護自己的眼睛那樣，維護傳統。人類正是這樣靠一代一代地積累，一代一代地傳遞，才得以綿延不絕。
【例解】
急功又近利 燕軍遭慘敗
周赧王三十一年(公元前284年)，燕國大舉伐齊。燕軍大將樂毅率軍所向披靡，連克70餘城。齊國只剩下莒(今山東莒縣)、即墨兩城，面臨破國之災。樂毅用右、前軍圍莒，以左、後圍即墨。此時齊湣王被殺，子法章繼位於莒，齊國據莒、即墨兩城固守，燕軍久攻不克。樂毅遂撤軍至兩城外九里處築壘，準備與齊軍作長期對峙。
即墨被圍不久，守將貿然出擊，被燕軍擊殺。任過臨淄市掾的田單正在即墨，他有一定的軍事指揮才能，且威望很高，即墨軍民共推田單為將。即墨地處富饒的膠東，「三里之城，五里之廓」，為齊國的大城邑。為了挽救危局，田單集結士卒7000餘人加以整頓、擴充，並整修城堡，動員一切力量作好防禦準備，他「坐則強蕢(紡織草器)，立則仗鍤(鍬)」，深得人心。就這樣，即墨與莒兩城硬是在燕軍的包圍圈中熬過了三個年頭。
公元前279年，十分信任樂毅的燕昭王去世，其子立，即燕惠王。惠王當年還是太子的時候，就對樂毅有成見，田單掌握了這一情況，便派出間諜進入燕國散佈謠言，說：「齊王已死，燕軍還不能攻佔齊國的最後兩座城堡，是什麼原因呢?就是因為樂毅與燕國的新王有矛盾，他怕自己遭誅而不敢歸燕國，以攻齊為名，控制住軍隊想當齊王，現在齊國的百姓還沒有都歸順他。所以樂毅故意慢慢地攻打即墨，以待時機稱王。齊國人現在已經不害怕樂毅了，最害怕的是燕國又換其他將領來。」燕王本來就與樂毅有隙。又見樂毅三年沒有攻下即墨和莒，早就懷疑樂毅另有圖謀，一聽到齊人傳來的這些流言，便信以為真，立即派將軍騎劫取代了樂毅，並召樂毅回國。樂毅明白燕王的用心，自知返國後難免殺(版 權 所有fanyi.cool 古文翻譯庫)身之禍，便投奔了趙國。騎劫一來，樂毅一逃。「燕將士由是憤惋不和。」
騎劫上任，不管三七二十一就指揮燕軍強攻莒和即墨，仍然不能得手。田單知道騎劫有勇無謀，不足為敵，但即墨被圍年久，城內軍民人心未定，還不具備反攻的條件，於是採取一系列的措施，假手燕軍來激發齊國軍民的鬥志。他派人揚言：「吾唯懼燕軍之劓(割鼻子)所得齊卒，置之前行，與我戰。即墨敗矣!」騎劫強攻即墨與莒不下，正想採用恐嚇手段來打擊齊軍的士氣，苦於沒有什麼好的辦法，他一聽到齊人散佈的這個消息，十分高興，立即命令部下將投降過來的齊軍士卒的鼻子全部割掉。又將這些降卒排列在陣前讓即墨守軍觀看。即墨城中的軍民看到燕軍如此殘酷地對待俘虜，人人憤怒不已，堅定了固守城池的決心。田單沒有就此罷休，又派間諜四出散佈流言，說：「吾懼燕人掘吾城外塚墓，(侮辱)先人，可為寒心!」騎劫聞訊，覺得這辦法妙不可言。更可以震撼齊人，打擊他們的信心，便又令部下「盡掘塚墓，燒死人」。城中齊人從城頭上遠遠望見燕軍這種喪盡天良的暴行，無不痛心疾首，號啕大哭，全體軍民怒增十倍，人人義憤填膺，一致要求主將立即出城與燕軍拚個魚死網破。田單見狀，心中暗喜，知道自己的軍隊可以殺敵報仇了。田單進而又採取了一系列麻痺燕軍的措施：命令精壯士卒伏於城內，而由老弱、婦女登城守備，使燕軍以為城中齊軍已損失得差不多了，不得不用老弱、婦女來守城；遣使面見騎劫，表示齊軍願意投降；又派人從民間收集了黃金千鎰，令即墨富豪悄悄地贈送給燕軍將領，請求他們待齊軍投降後，「願無虜掠吾族家」。燕軍見即墨即將投降，興高采烈，個個大喜過望。
就在燕軍翹首等待齊軍出降之際，齊軍正在加緊進行戰鬥準備。田單令部隊盡收城中千餘頭牛，披上一件件畫有五彩龍紋的外衣，在牛角上綁上了鋒利的尖刀，尾巴上紮著浸透油脂的蘆葦，又在城牆根部挖好幾十個洞穴。作好一切準備後，田單選擇了一個夜間，下令點燃牛尾巴上的蘆葦，牛疼痛不已，從洞穴中狂奔而出，直撲燕軍營壘，齊軍5000多名精壯勇士緊隨牛後衝殺。全城的軍民都敲打著各種銅器，聲音震天動地。尚在睡夢中的燕軍將士突然被震耳欲聾的聲響驚醒，又看到一團團火球在急速滾來，夾雜著五顏六色，又帶著鋼刀，搞不清這是何物，不禁張慌失措，紛紛奪路逃命。慌亂中燕軍互相踐踏，齊軍的精兵猛卒又掩殺過來，燕軍徹底潰敗，騎劫也在混亂中被殺。田單奇襲得手，便縱軍乘勝追擊，燕軍兵敗如山倒，一發而不可收拾，所佔70餘城，悉數被齊軍收復。
一心好高遠 最終陷泥潭
柯維特折扣百貨連鎖店的創始人福卡夫，從1948年開始經營某郊區一小行李箱店，靠薄利多銷的經營原則，1965年其銷售額已達7億美元。福卡夫因此被哈佛大學著名教授MaNair推崇為全美最偉大的6位企業家之一。然而，幾年之後柯維特的經營狀況發生了戲劇性的變化，MaNair不得不收回他對福卡夫的讚譽。
福卡夫最早在父親的商店裡工作，工作中對其父較高利潤的價格主張不以為然。他認為，如果每一次交易時，只賺取較少的利潤，而使銷售量大幅度增長，而最終一定能獲得更高的總利潤。
按照此主張，福卡夫在曼哈頓島的一個小巷裡獨立經營一家店舖，命名為E．J．Korvetle(柯維特)，起初只經營行李箱，很快又增加了鋼筆及照相器材等品種。剛開始營業時，柯維特的所有商品以批發價再加10美元毛利的價格出售，這在其他商店是絕無僅有的。在這種情況下，柯維特的顧客多了起來，年銷售額達100萬美元。1951年底，他將店面遷移到大街，並開設了一家分店，1953年時其銷售額已達970萬美元。
1950—1960年，是柯維特連鎖公司走向輝煌的10年，公司銷售額由550萬美元增加到1．5億美元，成為當時美國零售業發展速度最快的公司。1960年初，幾乎每隔7個星期便有一家大的分店開業。柯維特因此在美國名聲大噪。
柯維特連鎖公司以其獨特的經營之道在美國掀起了一場「折扣革命」，其所以能夠成功主要靠兩條：一是薄利多銷的經營原則。柯維特連鎖店的商品價格比百貨商店的價格要低40％，這種低價策略受到越來越多的消費者的接受和喜愛。二是「精兵簡政」的銷售方式，柯維特連鎖店的營業設施非常簡單。沒有裝飾考究的店面，也沒有設備先進的貨架。同時，採用顧客自我服務式的銷售方法來減少僱員的薪金費用。除此之外，為了增加存貨周轉率和投資報酬率，柯維特連鎖店在供貨品種上只提供少數銷路最好的產品款式和尺寸，對銷路不佳的品種則不斷加以削減。由於採取了以上策略，柯維特保持了較低的營業成本，從而保證低價策略得以順利實施。
關於連鎖店規模的擴展問題，柯維特公司的創始人福卡夫有自己的觀點。他認為，當同一大都市內有三四家分店時，其廣告費、倉儲、服務及其他費用可以被共同享用，這樣每家分店分攤的費用就很低，同時，也可以通過較多的分店和共同的廣告促銷來吸引較多的顧客。所以，連鎖店的發展應該是集中於某一城市設立若干分店使其飽和，而不是全國各地分散地設立分店。按照這種觀念，柯維特公司於1966年在紐約設有10家分店；在費城設有5家分店；在華盛頓設有4家分店；在底特律設有3家分店；在聖路易設有2家分店。到1966年，柯維特公司不論從店舖規模上看，還是從銷售額上看，都已在美國獨佔鰲頭。
事實上，到1966年時，柯維特的成長業績已只是表面的輝煌。1962年至1966年四年間，柯維特公司的店舖數量及銷售量增加了三倍，這種過速發展，已使柯維特公司出現了嚴重的消化不良，各種隱患相繼暴露出來。
管理失控。由於連鎖的分店的數目增長過快，使福卡夫無法抽出時間去照顧新店，因此，新店的許多關鍵性決策都未能在福卡夫的指導與控制下制定，特別是當分店拓展到芝加哥、底特律、聖路易時，受地理位置的影響，福卡夫更是無法親臨指揮，也無法與分店保持密切的聯繫。同時，由於不斷地增設分店，分店的經理的人選也是令人頭疼的問題，總部沒有足夠的時間去挑選合適的人，因此，管理人才出現嚴重不足。由於以上原因，除紐約以外，其他各地區的利潤額一直在下降。
商品結構失策。柯維特最初以經營電冰箱、相機等硬性商品為主，但是，經不住高額利潤的誘感，柯維特也同其他折扣店一樣，經營起服裝等軟性商品和流行性商品。儘管這類商品能獲得較好的毛利潤，但是，由於缺乏經驗，造成大量庫存，使柯維特承擔了很大損失。
其次，食品類商品也使柯維特頗受困擾。1961年柯維特僅有兩家超級市場，但後來一直拓展到22家超市。柯維特連鎖公司認為，消費者每週都要有一次大量購買貨物的行動，如果在折扣商店旁邊設立超級市場，一定能有較多的且穩定的顧客。然而，由於建店時未有統一的、較完善的配送中心作保障，各超市為防止缺貨就必須多備貨，結果，導致庫存增加，周轉率降低。再加上來自其他超市的競爭，至1964年，只此一項損失已達1200萬美元，柯維特不得不向外求助。
形象錯位。自從增加軟性商店經營後，柯維特一改過去價格低廉的特色，推出高價位的商品，其價格加成由原來的8％升至1965年的33％，隨著商品和服務的升級，柯維特百貨折扣連鎖店已脫離了「折扣商店」的軌道，踏入傳統零售店的行列。由於這種市場定位的改變，使往日那些喜歡討價還價的顧客掉頭而去，柯維特公司因此失去了許多顧客。
由於以上各種原因，至1966年，柯維特的經營狀況呈現危機，1965年下半年的銷售量雖比上年同期增長10％，但利潤盈餘卻由1663．4萬美元下降到1387．7萬美元。同時，還有許多其他的問題，如赤字已由1965年的112．4萬美元增加到1966年的445．2萬美元。在此情況下，1966年9月25日，柯維特折扣百貨連鎖終於被美國Spartans公司合併。儘管Spartans公司1965年僅有3．75億美元的銷售額，而柯維特同年卻有7．19億美元的銷售額，但柯維特還是被比它規模小得多的公司合併了。此後，柯維特的控制權又幾度的轉移，但不幸的是，這一切都未能使柯維特東山再起。
柯維特無可挽回地衰敗了。導致柯維特衰落的原因，既有內在因素，也有外界因素，當然，主要還在於內在因素。通過總結柯維特經營失敗的教訓，會給同業者帶來深刻的啟迪：
連鎖店的成長速度不能過快。事實上，這個問題絕不僅僅是柯維特一家連鎖店的問題。在許多連鎖店的發展過程中，都曾犯過同樣的錯誤，有過同樣的教訓，只不過柯維特公司的發展速度遠遠超過其他同業者，最終把自己推向絕境。
一般來講，連鎖店的擴展速度不能過快，因為與獨立店相比，連鎖店的特點就是店舖多、攤子大，需要有較強的組織水平的控制能力，如果在成長的能力尚未完全成熟之前，便急於擴充分店，必然導致下列結果：
人才短缺。連鎖經營是一種先進的經營方式，對經營管理人員的要求水準較高。如果成長過快，就會迫使公司降低用人標準，同時也無精力去訓練每一管理所需要的人才，因而使每一管理層的人員都無法做好自已的工作，這樣，勢必造成管理效率不高，或出現管理上的混亂。
溝通脫節。當公司成長過快時，新的店舖越開越多，地理上的涵蓋範圍越來越大，各分店與公司總部的溝通越來越困難。這時，如果公司有一套較為完善、先進的控制系統，尚能及時把握各分店的經營動向，對其經營管理施加直接控制，然而，柯維特一直到1960年中期尚無這種應有的管理控制系統，而這時分店的數目卻在不斷增加，最終必然導致管理失控。
缺乏科學規劃，導致新店搶走了老店的顧客。當連鎖店成長過速時，致使公司總部沒有時間和精力去認真分析、考察某一地區市場的需求規模，因而很容易發生在該地區重複上馬新店的現象。如果該市場的消費規模沒有隨分店增加而有所擴大的話，那麼，結果只能是新店搶走了老店的生意，在總體效益上並不會有所增加，而且還會由於分店增加，各項費用支出增加而導致效益水平下降。
經營新的商品種類要慎重，不論是傳統的零售店，還是連鎖店，在擴大其經營範圍時，都必須持小心謹慎的態度，不能為追求時尚和高額利潤而輕易改變自己現有的商品結構。從理論上講，每個連鎖店採用什麼樣的商品結構，沒有一定之規，而且也確實應隨著消費需求的變化而不斷加以調整，但是，當增加新的營業品種時，必須考慮以下因素：
商品的需求狀況。要增加的商品在市場上的需求量是否有一定潛力，並且本店是否有能力去開發這些潛力。
企業的經營能力。從現有的設備、人力、管理經驗等方面看，本店是否有能力去經營新增加的商品，並能獲得較佳的效益。
競爭者的情況。分析目前該商品的其他供應者的實力，權衡自己是否是其對手。
該商品與本店的市場定位關係。分析要增加的商品種類與企業的市場形象是否和諧，增加後，該商品是否會改變企業原來較成功的市場定位。經過對以上各因素仔細分析，並確定自己有競爭成勢時，企業才可考慮增加該商品的經營。
柯維特的教訓就在於：在軟性商品的經營上毫無經驗，而同行業中凱馬特折扣連鎖店卻經驗豐富；在食品經營上沒有後勤保障，麗其他超級市場卻有有利的配送系統。柯維特在毫無競爭優勢的情況下卻貿然闖入這些領域，最終必然會慘遭失敗。同時，高價位的軟性商店也與柯維特歷來的低價形象不符。
不能輕易改變自己的市場定位。一個連鎖店的市場定位，決定著該店目標市場規模的大小。一般來講，商店的商場定位越接近大眾化，其目標市場的消費者數量越多，相反，則越小。只有當一個企業覺得自己的市場定位出現偏差，以致達不到應有的經濟效益時，才會考慮去改變這種定位。而如果現有的市場定位比較正確，企業已經擁有一些數目可觀的特定顧客，就應當保持這種定位，而不可輕易改變。因為培養新的顧客比維持老顧客需要花費更多的精力，同時，企業的市場定位飄忽不定，也有損於企業的整體形象。
