第二卷 大處著眼 小處著手
【原文】
小處不滲漏，暗處不欺隱，末路不怠荒，才是個真正英雄。
【譯文】
一個人做人做事必須處處小心謹慎，就是細微的地方也不可粗心大意，即使是待在沒人聽見沒人看見的地方，也絕對不可以做見不得人的事。尤其當你處於窮困潦倒不得意的時候，仍舊不要忘掉奮發上進的雄心壯志，這樣的人才算得上是真正有作為的英雄好漢。
【解說】
亞歷山大帝的父親腓力二世，本來是一位雄才大略的君主，不料正當他統帥馬其頓大軍策馬東征之際，突然被他的一個親近侍衛刺殺身死。原來這個侍衛跟他的一個恃寵而驕的妃子發生爭執，侍衛向他訴苦申告，可是他當時正忙於接應各國貴賓，一個小小的侍衛何必去理睬他，隨意申斥幾句就不理了。侍衛氣憤難消，竟拿起佩劍當場把他刺死。相反，周恩來總理在國賓館看到工作人員把口水吐到地毯上，並沒有去訓斥，而是親自用手巾把口水擦掉。身教勝於言教，小事中見偉大。大人物如此，小人物同樣。欲有為者應大處著眼，小處著手，千里之行，始於足下。
【例解】
沃爾瑪連鎖 創成功之路
沃爾瑪的創建和發展
在美國，提起沃爾瑪連鎖店，幾乎無人不知，無人不曉。1993年，美國《福布斯》雜誌評出了世界富豪的座次，最富有的家族就是開設沃爾瑪連鎖店的沃爾頓家族。這個家族擁有沃爾瑪公司股份的40％，價值253億美元。據1994年出版的《美國經濟手冊》提供的完整數據，1992年，沃爾瑪在美國最大的500家公司中，按銷售額(555億美元)排序居第四位，(第一位是通用汽車公司，1306億美元)；按淨收入(20億美元)排序居第7位，(第1位是菲利浦·莫裡斯公司，50億美元)；按僱傭人數(43萬人)排序居第3位，(第1位是通用汽車公司，75萬人)；按家族擁有財產(253億美元)排序居第1位，(杜邦家庭居第3位，86億美元)。
看到這些輝煌的數字，人們很難想像沃爾頓家族的發家史僅僅只有40多年的時間，沃爾瑪公司的創業和發展速度是十分驚人的。
沃爾瑪公司的創始人山姆·沃爾頓，1918年出生於美國密西西比州一個農民家庭，當兵退伍後便在衣阿華州一個雜貨店當售貨員，當時每月薪水只有85美元。沃爾頓胸懷大志，事事留心，在工作中不斷摸索、熟悉零售業的各個環節，逐漸悟出一套經營之道，為日後創業奠定了基礎。
1945年，27歲的沃爾頓和他的兄弟詹姆斯開設了第一家沃爾瑪零售店。1950年，沃爾頓在阿肯色州的一個小鎮開設了專售廉價品的折扣百貨店，從此，便開始了艱苦的創業歷程，到60年代末，發展到15家折扣商店。1969年，建立了第一家配送中心和計算機中心。到70年代末，發展到276家折扣商店。銷售額達10億美元。1975年左右，沃爾頓建立起現代化的配送和運輸系統。1983年，創立了第一家山姆銷售俱樂部(以創始人山姆·沃爾頓命名的一家百貨公司)。最初創辦這種百貨公司的目的是為小商人開設一種折扣批發商店，商品品種一般在3000種左右，大多為整件包裝，價格要比折扣百貨公司便宜5％—50％(依商品種類不同而有所區別)。後來，這種百貨公司發展成會員制，普通消費者每年只要交納30美元成為會員後，便可進入俱樂部購買商品。到80年代末，沃爾瑪公司已發展到1400家折扣百貨公司和123家山姆銷售俱樂部，銷售額達260億美元。進入90年代，沃爾瑪的發展更快，截至1994年1月底，已有2021家折扣百貨公司，419家山姆銷售俱樂部，22家配送中心。
沃爾瑪的成功是令人矚目的，探索沃爾瑪成功的奧秘，會給我們以深刻的啟示。
沃爾瑪的經營理念
沃爾瑪的成功是多方面因素造成的，其中，最關鍵的是沃爾瑪獨闢蹊徑的經營策略和管理手段。然而沃爾瑪之所以會產生並始終如一地貫徹執行這些策略和方法，最根本的原因還在於沃爾瑪的經營信條。沃爾瑪的經營信條是：「不打折扣地滿足顧客需要。」基於此信條，沃爾瑪輕而易舉地找出自己的努力方向並為此做了不懈的努力，從而形成了自己的經營特色：
１品種齊全。沃爾瑪經營的商品，從玩具到槍支，從服裝到化妝品，幾乎無所不包。顧客只要到其中任何一家連鎖店，幾乎可以買到所有需要的東西。不用東奔西跑，節省了顧客採購時間。因而，極受人們歡迎。
２價格低廉。沃爾瑪的經營宗旨是：提供盡可能多的商品讓顧客選擇，以盡可能低的價格出售，吸引盡可能多的顧客前來購買。沃爾瑪特別注重價格競爭，所以，開發經營幾百家山姆銷售俱樂部。沃爾瑪提出的一個口號就是：「銷售的商品總是最低的價格。」在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手凱馬特的價格低5％。
３微笑服務。沃爾瑪的創始人沃爾頓認為，價廉物美固然可以吸引顧客，但還遠遠不夠。如果售貨服務態度不好，亦會趕跑顧客。所以，除了價格手段之外，服務也是一個重要手段。沃爾頓要求他的售貨員要努力提高服務質量，並規定，當任何一位顧客距營業員3米的時候，不管營業員在做什麼工作，都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問：「有什麼需要我效勞的嗎?」沃爾頓經常強調，要讓顧客在每一家沃爾瑪連鎖店都感到「這是他們的商店」，都會得到「慇勤、誠懇的接待」。他的這一招贏得顧客的交口稱讚。
４包退包換。沃爾瑪的經營特色除了注重價格和服務外，還注重商店的信譽，顧客在沃爾瑪的任何一家連鎖店購買了物品，不論是什麼原因，也不論多長時間，只要想退想換，隨時可以在其中一店進行。
由於沃爾瑪把「不打折扣地滿足顧客需要」作為自己的經營理念，並在以上方面付諸行動，因而，沃爾瑪具備了其他競爭對手望塵莫及的競爭能力，從而得以迅速發展和壯大。
與供應商友好、融洽的協作關係
在連鎖行業中，連鎖公司為尋求最好價格、最好的商品，往往會與供應商產生摩擦，尤其是一些大連鎖店，由於自身規模大、實力強，在很多情況下，常常不屑於維護供應商的利益。而沃爾瑪認為，大量銷售必須與大量生產有機結合起來。必須重視與供應商建立緊密的、良好的合作關係，這樣才能使供應商生產出最適合需要的商品，從而保證零售商擁有良好的商品貨源。因此，沃爾瑪與其4000多家供應商一直保持融洽的關係，尤其是在利益方面。沃爾瑪給予供應商的好處遠遠超過其他競爭對手，沃爾瑪對供應的商品平均29天付款。而凱馬特平均45天才付款，僅此一點，就大大激發了供應商與沃爾瑪打交道的積極性，從而對沃爾瑪的嚴格的供貨要求全力以赴地去滿足。
至關重要的補貨供應系統
沃爾瑪經過總結髮現，要想實現低價格競爭的目標，其關鍵因素在於快速的存貨補給，而要保證實現快速的存貨補給，絕不能依賴於供應商和配銷商，而必須提高自己的業務運作能力。
有鑒於此，沃爾瑪建立了一套別具特色的補貨供應系統。這套系統嚴格要求將商品不斷地運送至沃爾瑪的倉庫，經過篩選、重新包裝，再迅速送至各分店。商品一般不停留在倉庫內，而須在48小時內由倉庫送往分店。
憑借這套「不停留送貨」的供貨系統，再加之大批量的商品採購，沃爾瑪得以大幅度降低存貨成本和處理費用，從而獲得規模經濟效益。這套補貨供應系統共包括三部分：
１高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至各處的商品85％都採用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於沃爾瑪購進商品的數量特別大，就有可能使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢在此充分顯示出來。
２反應迅速的運輸系統。沃爾瑪供貨系統的另一項優勢就是該公司所屬的反應迅速的機動運輸車隊。沃爾瑪22個配送中心，擁有2000多輛運貨卡車，這些送貨卡車可以保證沃爾瑪的進貨從倉庫到商店的時間不超過48小時。並且可以使分店的貨架平均一周補充兩次貨品。而其他同業商店平均每兩周才補貨一次。因此，儘管沃爾瑪的各分店存貨很少，但由於快速的送貨，並不影響日常的銷售，同時還大大節省了存貯空間和費用。
由於擁有這套快捷的運輸系統，沃爾瑪85％的商品都是通過自己的配送中心運輸，而凱馬特卻只有5％的商品是自己運輸，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此而低於同行業平均銷售成本2％—3％，單是這一項成本差異，就足以讓沃爾瑪推出全年的低價策略了。
３先進的衛星通訊網絡。沃爾瑪供貨系統中一個重要的角色，便是沃爾瑪花巨資建立起來的衛星通訊網絡系統，它可以為每天的經營活動提供服務同時也為供應商提供商品的各種信息，以指導生產和供應。該公司安裝了電視閉路系統，將商店與總部、商店之間全部聯網，商店管理人員可以及時獲得各商店各銷售時點的信息。由於有了這套先進系統，使得配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，以保證在短短幾小時內便使銷售點完成「填妥訂單、各分店訂單匯總及送出訂單」的過程，從而保證了日常營業的準確性和高效率。
重視開發人力資源
沃爾瑪的管理者們認為，就滿足顧客需要而言，第一線職工扮演著非常重要的角色。因此，沃爾瑪十分注重調動員工的積極性，開發企業人力資源。為激勵員工，除了讓工資獎金與員工自己的勞動掛鉤外，還實行職工入股、利潤分享等制度，員工的年股金分紅收入與工資獎金的收入大體相當。在沃爾瑪的每個基層店都掛有這樣的標語牌：「今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。」同時，公司高級管理人員都很注重培育企業文化，讓員工為在公司裡工作而感到光榮。
在對員工的管理方面，沃爾頓生前十分提倡「巡視管理法」，並身體力行。直到1992年去世前，他都堅持每年乘飛機去基層店巡視，不僅巡視業務，更主要的是與基層管理人員、員工進行溝通。一起交流意見或聯歡，密切同店裡每一個人的關係。
提高分店經理的業務能力
基層連鎖店經理業務水平的高低直接影響每一分店的營業效益。因此，不論哪一家連鎖公司都十分注意提高分店經理的業務水平，但沃爾瑪在具體做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料，此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品採購的研討會。後來，由於公司規模持續擴大，各分店數目不斷增加，沃爾瑪的專機已無法定期載送分店經理去總部開會，於是，又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門，便能和其他分店彼此交換市場信息，搞清楚哪是熱銷商品，哪是冷滯商品；哪些促銷方法有效，哪些促銷方法無效。長此以往，各分店經理的業務管理水平必然得以迅速提高。
以上是沃爾瑪的經營之道，沃爾瑪的領導層一直堅持認為，沃爾瑪之所以能獲得如此巨大的成功，主要靠的是價格和服務手段，即給顧客提供最低的價格和最優秀的服務。當然，要想保證價格最低和服務最佳，還要依靠以上總結出的若干條件。
